丰田汽车员工待遇,丰田汽车公司劳动分工

1.员工与企业的关系

2.什么是软管理？

3.你好，丰田汽车的主要特点，有什么？

4.日本车赶超美国，“独特”的产业组织功不可没，为何我们学不来？

5.生产管理模式有哪些

6.生产管理的方法有哪些

7.丰田精益生产方式的目录

单元生产方式脱胎于前苏联50年代中期由斯·帕·米特洛凡诺夫提出的成组技术（Group Technology），欧美早在20世纪50年代末期就开始研究，60年代开始应用推行。日本上世纪80年代开始这方面的研究，但当时实际生产中运用的不多，直至日本早川先生创造性地在SONY大范围的成功运用，局面才得以改观。紧随其后， NEC、欧姆龙、佳龙、松下等纷纷导入单元生产方式，来因应多品种、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市场需求形态，单元生产方式成为日本主流厂商竞相采用的先进生产方式。在我国，1966年大连机床厂，中国纺织公司就开始实施成组制造技术，“十年”期间暂停下来。1977年原“一机部”提出了推广成组技术的十年规划，长春一汽等企业纷纷响应。随着外资厂进驻，我国上世纪九十年代中后期陆续出现了单元生产方式的应用。有人说20世纪是大量生产、大量消费的时代，21世纪则是少量生产、多样化消费的时代。传统的流水线生产方式需要大规模投入，适合大规模生产，而单元生产方式灵活机动，适合多样化生产。国际工程协会曾预言，未来将有70%的企业实行单元生产方式。单元生产方式将成为制造业的主流生产方式之一。

制造技术和生产方式是工业产品竞争力的基础，生产方式的变革在相当大的程度上决定了一个国家竞争力的建立以及竞争优势在不同国家的转换。19世纪末开始的美国工业革命，大批量生产方式使美国代替英国成为全球制造中心；二战后，精益生产方式使日本只用50年时间就完成了美国到日本的制造业转移。丰田汽车公司2004年财政第一季度的净利润是美国通用和福特的总和。积蓄了40多年的日本汽车公司终于用“精益生产方式”打败了底特律，打败了底特律引以为豪的大批量生产方式。目前，中国正面临着第三次全球制造业的大转移。我们有理由更加期待本次世界制造业向中国的转移中也能带来一次生产方式在继承基础上的创新。

就生产模式而言，人类历史上曾出现过作坊式单件生产，近代泰勒提出劳动分工和计件工资制为基础的科学管理方法，从而成为制造工程学的奠基人。美国资本家福特先生依据学习曲线、劳动分工及标准互换性理论，创造性地建立了大量生产廉价的T型汽车专用流水线，川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起，标志着大批量生产方式的诞生。在当时的社会背景下，由于这种生产方式比当时普遍的工匠单件生产具有明显的降低成本、提高生产效率的效果，成功地实现这种模式，就意味着极大地提高企业竞争能力。因为在工业化时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。因此，大批量生产方式迅速成为当时各国纷纷学习的先进模式。它对于整个资本主义世界都产生了巨大影响，并直接改变了普通劳动者的工作和生活，使千千万万的人拥有汽车的梦想成为可能。这一学习过程的完成，标志着人类实现生产方式的第一次转换，即由单件小批量生产方式发展为以标准化、通用化、集中化为主要特征的大批量生产方式，形成了社会化大生产。大批量生产方式推动了工业化进程，为社会产出了巨大的物质财富，促进了市场经济的形成。

随着信息技术等高科技的发展，生产力被极大地释放出来。人们消费已经告别大一统的大众消费时代而走入个性化、时尚化消费时代。全球经济一体化更加速了这种趋势，生产厂商必须面向不同国家、地区、种族、信仰、文化的不同需求，而这种需求又不断变化着，厂商的竞争对手也不再局限于一城一地，而是在全球这一平台上竞争。如今顾客的需求变得多样化甚至是个性化，并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果您的公司不能有效地满足他们的愿望，他们就会选择您的竞争对手。越来越多的产品种类，越来越高的个性化及性能要求，越来越短的产品市场生命周期和交货期，越来越大的价格和成本压力，都使得传统大批量生产方式无法应对这种无法预测的买方市场的出现，生产导向的经营方式早就被重质不重量，求精不求多的顾客导向所取代。同时大卖场的崛起和伴随的中小批量、低价、个性化定制挑战着传统大规模生产方式。于是人们开始研究和尝试一种新的生产方式——单元制生产方式。单元生产方式是随需而变的生产方式，单元制生产方式综合了单件生产与大批量生产的优点，既减少了单件生产的高成本又避免了大量生产的过度刚性。企业单元同企业整体组织结构的自相似性强调自主，目标的自相似性强调自律。企业单元通过自律和自主的统一，达到效率和柔性的统一，较好地适应了多品种、小批量、短交期、准时制的市场需求形态。

2003年年底，日本最大的财经新闻机构日经BP社发布长篇连载题为“战胜中国制造——日本企业的五张王牌”受到日本和中国制造业的广泛关注。文章援引在日本国内制造业凄风苦雨的大经济环境下，依然取得经营成功的几个例子，反驳了日本制造业对中国制造失去竞争力的断言。这五张王牌分别是：单元生产方式、客户响应、产品开发、专利技术、质量品牌。文章认为日本工厂适应多品种、小批量、短交期的生产能力以及个性化、时尚化、高端化的产品设计是赢得客户，把订单留在日本的直接原因。而实际上却不尽然，因为多品种小批量多批次的产品生产需要多次换模或转拉，而每次改变产品时都必须更换工具、零件、重新填写工序表，这些都需要手工作业。因此改变的次数越多，在人工费低廉的中国就越合算。同时，国外工会势力强大，要工人一个人学几种操作，干几个工种，却不加薪，会受到工会的抵制。而中国作业员多掌握几门技术，被认为是使自身人力资本增值的难得机遇，多能工推行容易受到基层员工的欢迎。同时国外工资高，劳动保障福利水准高，裁员的壁垒和成本极高，甚至如日本这样的国家有着深远的雇佣终身制的文化，减员终会受到习俗和道德的压力。而单元生产要弹性配置人力资源，在中国因工资低，劳动法规不能彻底执行而更易实行。所以推行单元生产方式，中国较日本更有优势，实在是中国制造战胜日本制造的一张王牌。

2005年2月，国内具有重要影响力的社会综合期刊《南风窗》刊出了一篇题为“令人震惊的‘佳能革命’之文章”，该文介绍了佳能日本厂已经实行的一场令人震惊的生产方式革命，这种新的生产方式就叫单元生产方式，它成就了佳能利润上的巨增和企业对社会的人文关怀。佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战，以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为3737美元，后者是前者的30倍。从 1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用，又带来了一定的成本耗费，加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大大增加。然而，从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元的房地产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高,但由于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于彩色复印机和数码相机的巨大需求,截至 6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,在这样的利润增长中,单元生产方式起到的作用是巨大的.

传统大批量生产方式将复杂的生产工艺,分解成众多的容易掌握的工序,每个工人只完成一个工序,这样劳动者进入生产过程的进入成本就很低,同时由于劳动技能简单,劳动者同资方的谈判过程中处于弱势地位,劳方工资被压低至较低水平,资方生产的产品相对于劳方消费者购买力过剩了,从而导致典型意义上的资本主义经济危机.所以我个人认为解决这个问题调整生产方式就可以了,没必要调整生产关系.二次大战前,资本主义经济危机频繁而周期性地爆发, 这段时期正好是大批量生产方式攻城掠地在世界各地广泛采用的时候,无差别劳动供给导致低工资水平,并最终导致需求与供给我失衡从而产生经济社会危机和动荡.美国**《摩登时代》，把在大批量生产方式工作的工人描绘成似机器一般从事着简单枯燥重复、机械的工作，这里的工人不用思考，只需要下意识的工作，工作时间消耗了生命和生活本来的意义，阻碍了人的活力动力潜力的发挥，劳动者在这种生产方式中，被“锻造”成不懂得思考的“零件人”或“局部人”，当有更低工资水平的劳动供给出现时，他们面临着大批失业，并且由于低技能亦无法完成工作的升级转业，我们不能不深深地忧虑，在未来世界市场更为全球化的过程中，我国这些技能极度片面的劳动者如何适应世界市场的变化，如何与那些懂得改善的多能工竞争，这种格局的宏观累加，便是中国经济的整体竞争力问题，更是中国经济发展的“后劲”问题。把问题往深里想，实际上它也关系着未来军事战争的战斗力问题。现代战争的有机构成越来越高，武器的作用越来越大，拥有大量“完整人” 劳动者在操作武器时无疑会发挥比“零件人”更多的威力。我们知道，日本许多企业是战平结合，和平时期生产民品，战争时生产军品，转型非常快。同理，对于由工人转变为军人，多能工无疑会比单能工具有先天的优势。面对日本的“佳能革命”，我们应当如何应对？其实问题提出本身，就明示了处理问题的方向——我们必须迅速地加入生产方式变革的历史潮流中去。

单元生产方式能把大量“单能工”“局部人”或“零件人”转化为“完整人”，它具有成就人、培养人、创造人的社会意义，为整个社会提供足够多的高质量综合技能劳动者，它把蓝领工人从传统大批量生产方式解放出来，成为自主管理弹性应变的思考者决策者和执行者，由于具备多种技能和高劳动效率，在同资方谈判工资水平时有了更多的砝码，同时高工资在宏观上创造了需求和市场，减缓了经济周期的震荡冲击。

要达到单元生产的目标就要做到：单件生产（one-piece-flow：一个流）、多段工程、平准化生产、抛弃传输带，建立工作量在各工序容易转移的作业机制，进行入口、出口一致化的U形拉改造；对作业员要求、多能工养成，实行走动式作业；对于作业指导书而言要建立标准操作程序；人力资源上实现人少化制造，单元集体计件工资制；对各工序生产负荷、生产计划安排实行多次小量的平准化；时间上实行各工序段相同生产节拍的同步化；为降低库存，实行快速化制造，为应对多批小量多品种订单要求，应实行快速转换作业。在空间上实行以产品为对象进行分类，使加工、装配该产品的各工序占据一个封闭厂房空间，形成一个生产单元的工序一体化；生产单元具备计划、设计和管理等职能，废除金字塔式的官僚组织结构，采取扁平化管理，降低信息传递的损耗，在组织上实行职能一体化；对设备要求专用化、小型化；开展TPM活动，追求设备零故障。对在制品而言要实现以单件生产为目标的一个流生产。

单元生产是一种比较容易实现的精益生产方式，通过它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。在单元生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。单元生产是精益生产方式的重要组成部分。

人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了单元生产﹐而他们的排列都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定。安排人和设备在同一个单元中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。

单件流指的一种状态，在这种状态下，产品一次一件的完成整个流程，而速率则是由顾客需求决定的。单件流作业有利于公司快速出货给给客户，减少了存储和传输需求，减少了被损坏的危险，快速暴露问题以便得到重视。

单元生产能够节省不必要的材料和中间组装环节，并为同一单元生产线中的员工提供一个实施的过程和质量反馈生产环境。单元生产经实践证明，它不仅提升生产效率，而且提高生产线对于变更的适应性。

单元生产使公司在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用相同设备的相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线的时间，可以更加频繁地改变产品类型。

把工厂转换成单元生产意味着减少在流程上和作业上的浪费。流程其实就是一个持续的流动过程，在此期间，原材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备把原材料、WIP（半成品）等转变为成品的所有活动。

单元生产中通过减少生产过程中耗费巨大的运输和延迟、缩短产品交期、节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的、以及通过迫使公司重视解决高库存的问题，来使公司更加具有竞争力。

单元生成通过加强公司竞争力帮助你增强工作的可靠性。它也使得生产的日常作业更加顺利──去除去多余的WIP（半成品），减少搬运和各种管制消耗，减少所需走动的时间以及强化消除造成不良和机器故障的根由。

单元生产方式能迅速适应市场订单品种和数量高低起伏的变化，适合多品种小批量短交期的市场需求。单元生产在降低库存、缩短订单前置时间方面具有非常明显的改善效果，许多实行单元生产改造的案例显示改善前后Lead Time(需方采购周期)相差几倍。单元生产方式在降低成本、减少费用、保证质量、提高生产力等方面亦有可观的收益。国内劳动密集性工业竞争日趋激烈，利润日趋微薄。这些企业实际上由于生产方式落后导致的浪费也是惊人的，改善的空间是巨大的。非常需要进行管理创新，导入单元生产方式等优秀的生产方式与手段。松下电器集团的工厂近90%采用了单元生产方式，佳能、索尼公司近年来也纷纷导入了单元生产方式，取得了预期的收益。美国戴尔公司细胞拉（Cell- Production 单元生产）就是一个很好的例子。戴尔公司改变了流水线的生产方式，建立了以“生产细胞”——单元为核心的柔性生产线，从而使PC产业的生产模式转为订单驱动，实现了大规模的客户定制，大大降低了产品库存。单元生产在满足定制用户和特殊用户的需求上具备先天的优势。

大公司的零库存及准时制供应链管理，也会给中小供应厂商变革生产方式下传压力。企业越早变，越主动。古人语：“苟日新、日月新；天行健、君子宜自强不息”。它警惕我们天地间是瞬息万变的，吾人必须以苟日新、日日新的应变行动来回应时局变化，今天企业经营的大环境变化之大、之快，自非昔比且有过之而无不及。我国加入WTO后，企业受到的激烈竞争，更由国内而延伸至全世界，经营生产之道自不能再以不变应万变，而须以价值、创新、速度的大革局大变化来因应，而因应之道自是以全面提高竞争力为首要的生产革新。国内的先行者已做出了榜样。如东莞伟易达电子公司在引入单元生产的第一年便产生了 5000万元的经济效益。而日资、韩资、美资的在华工厂，单元生产方式更是遍地开花。美的之大规模定制柔性生产线，将供货周期缩短为三分之二。众多日系韩系在华工厂更是当仁不让，在推行实施先进生产方式上走在了前面，使国内同行厂家感受到了前所未有的竞争压力。实行单元生产方式的变革需要一定的投入，而财务回报应远大于投入。

单元生产方式不但有经济效率，也有社会效益和环境效益。“多能工”、“职能一体化”、“工序一体化”、“同步化”、“人少化”使员工的自主性增强，工作更富于挑战性和责任感、成就感，增强了工作乐趣，减少了单调性，增加了工人福祉，因此单元生产方式具备一定的社会改良功能。单元生产减少了库存、搬运等浪费，降低了物耗和能耗，也产生一定的环境效益。所以单元生产方式在日本被誉为双E（Ecology——环保、Economy——经济）生产方式。

丰田生产方式，是由下而上的一点一滴改善的累积，较符合日本企业无处不在的全员改善文化。而单元生产方式却是由上而下的飞跃式转换，较符合一线工人素质不够高，而需由精英层推动变革的国情。丰田生产方式是渐近式的改良而实现量变到质变，而单元生产方式，藉由生产方式革命性的突变而将有形及无形的浪费转化为企业的利润。对于我国长期在计划经济中处于卖方市场短缺经济企业习惯于大批量生产粗放经营的企业来说，单元生产方式的模式理念、技术、方法对我国企业向集约化经营迈进，在买方市场中生存发展壮大具有重要的现实意义。

员工与企业的关系

>>>>>>>微观基础的经济全球化，跨国公司在全球投资扩张的广度其产品，技术，人力资源，在世界各地的分子公司之间的跨境流动。跨国公司在过去几年相比，跨国公司的全球业务，不仅避免了传统的限制，依赖于一个国家或分散的资源，但也反映了 - 在全球范围内的有效利用和整合全球的单元划分劳动和分工协作关系，使当代国际分工的劳动力显示功能深化。科的深化跨国公司占主导地位的格局，中国目前正处于什么样的地位？跨国公司大举进入中国，如何提升国际分工中的地位？这些正是本文试图回答的核心问题。

>>>>>>>一个国际分工的深化，劳动的趋势，由于他们的行动

>>>>>>>国际分工的同时世界市场和世界经济，形成的基本动力，一个国家的国际贸易和国际经济中的作用的核心基础。从传统的国际分工理论创立一个多世纪以来，国际分工已经通过以来的旅程行业内的国际分工由产业的国际分工，对产品在深化国际分工。国际分工的传统观念的全部内容已无法完成的综合反映当代国际分工，国际分工的力量已经不再局限于自然要素禀赋的差异。从点的技术条件和制度环境来看，国际分工的深化，可以说是经济全球化的必然结果。如果我们说的快速发展，通信和信息处理技术，利用全球资源，降低成本和可行的范围内多空间的商业交易方便的分工深化技术条件所产生的投资政策自由化的元素，消除障碍的跨国分布和组织的生产可能性边界“，大大扩展，运动和方向的企业，而不是国家主导的国际分工的制度保障。

>>> >>>>>内容多层当代国际劳动分工深化分工。当代国际分工是实际之间的分工不同行业，不同产品在同行业相同的产品在不同的进程之间的不同的增值方面，多层次的。如果传统的国际分工的劳动行业的界限，界限当代国际分工的价值链，成为新成果的不断深入，国际分工价值链中的国际劳动分工的价值链是指设计，制造，销售，服务，等等 - 的一系列相互关联的增值活动更专业的细分的价值链分工的基础上的生产活动和其他功能。活动，导致最终产品的附加值部门的分工转移的全过程。传统的因子强度理论的国际分工中的地位决定了仍然适用，但意思的元素大大拓宽。往往会削弱在经济全球化的背景下，角色的自然资源和劳动力的传统元素，会促进知识要素的技术，信息，人才，创新机制的作用，这些元素一个高度国际流动性，而且，更重要的是，价值链中所需的元素的比例各不相同，因此，劳动分工可以是一个部门的劳动密集型产业，劳动力要素资本要素密集型产业的传统定义和技术要素密集的产业，它可以是劳工密集的元素，元素的资本密集型，技术密集型元素或其他元素的密集性质，同样的产品在价值链中的分工各方面的同业。

>>>>>>>部门的主要多样性是当代国际分工的深化。古典贸易理论的另一种表现形式，揭示了工业国家之间的劳动分工，和相互贸易中，为了提高收入的基础上，这相当于国家为主体的国际分工的环境。直到结束的上个世纪，在国际分工中的话语仍然是一个垂直分工劳动之间的水平分工劳动与发达国家之间，发达国家和发展中国家的基本特征，如下所示：大量的产业在发达国家之间的贸易，开发了大量的国家和发展中国家之间的产业间贸易，国家在资本密集型和技术密集型产业的专业化，专业发展中国家在劳动密集型，资源密集型产业。

>>>>>>>如今，传统的国家边界划分已显着减弱，企业（特别是跨国公司），而不是国家成为该部门的劳动主体。劳动关系的转变，从国家对国有企业和企业之间的分工，这些企业相当一部分是相同的控制系统或固定的合同联系的分包商，而不是外界市场的表现，其核心是一个大的跨国公司越来越趋向于更狭窄的专门化，而越来越多的功能独立公司转包给世界大型跨国公司往往更多地集中在日益以知识密集，非有形的合同制造商，价值链的功能，如产品的设计，研究和开发，管理服务，市场营销和品牌管理，和更富有成效的链接分包给世界各地，甚至是淘汰的生产。

传统意义上的国际>>>>>>>部门实现多样性是当代国际劳动分工深化的另一种表现形式。分工是生产者通过世界市场之间建立的劳动关系，世界市场是唯一的出路，实现由传统的劳动分工，生产劳动关系的国家或部门之间的联系，通过国际交换在世界上已成为一种必然的方式市场，但是，对世界经济的形式为企业，跨国公司大发展的制度安排以外的市场获得更深刻的发展，极大地丰富了内涵的国际交流。传统定义为超越国家的经济交流不同的企业，不同的产品在不同的国家之间发生，但也可发生在同一个国家（跨国公司在同一个国家的不同分支之间），同一企业（公司内部的跨国公司），相同的产品（不同的生产流程）。因此，国际生产联系不一定成立由外部市场实现完全依赖于外部市场的国际贸易分工的国际分工，转向外部市场和内部市场并存的多样化格局。无论是通过股权投资在国内市场上，国际分工，也可以通过非股权分包商。这是由行业特点或企业战略选择的方式，而不是决定的行为，传统的国内生产商。

>>>>>>>，跨国公司微观基础的国际分工的深化和主导力量

>>>>> “产业组织理论揭示了社会分工是更好的比一般手工生产，家庭作坊式的意义，早期跨国公司扩大这种有效的国际分工，而现在，全球化经营的跨国公司更深入生产部门的各个环节的增值点，从而提供了一个微观基础的国际分工的深化。

>>>>>>>在非全局环境，跨国生产，因为它跨越国界，国际，甚至可以跨越多国的世界，但因为这些分子分散在世界生产海外产品主要提供给当地市场或卖回母国之间的世界上生产过程中没有在内部生产协会的国际分工的劳动力只发生之间的最终产品，国际贸易已成为的唯一方式实现的国际分工的劳动力。然而，在全球化的背景下，当跨国公司到进入区域一体化，甚至全球一体化的运作阶段，分散各地的海外附属公司不再是独立运作或只与母公司的联系，但仍与母公司及其他分子公司之间的整合接触高度。比较要素密集度的位置，专业化的生产活动及其他功能活动的程度取决于跨国公司的优势。对象不再是在每一个海外投资企业的服务是分散的，独立的海外市场，但整个区域所占用的TNC系统市场，乃至全球市场。因此，TNC系统，产品，技术和人才强分子间全球性的公司的跨境流动水平，更加紧密地联系到的分工，在生产过程中的跨国公司分支机构活动的世界，通过建立有机的内在的联系，形成全球生产系统的一部分，实体意义不限于生产制造过程，而是一个广泛的价值增值的过程。在制造业，增值的过程，包括在该地区的R＆D，制造，销售和售后服务的各个方面;？服务，价值增值过程的所有阶段提供服务的整个生产过程中，如保险产品中包含的背景资料加工服务，风险预测，精算和产品设计，以及后期的销售。正是因为有了这样一个综合的生产系统铅芯跨国公司或跨国特定行业或特定行业的垄断，加强控制的行业或部门的全球国际分工的劳动超越了行业和国家的边界?，并把企业内部，在产品

>>>>>>>>跨国公司看来，在全球各地的各分支学科国家。归属已经不再重要，重要的是各分支机构的跨国公司在全球价值链中的确切位置。全球价值链分为三个主要部分组成：一个是技术方面，包括研究和开发，创意设计，生产和处理技术来提高技术培训等分链接，第二条生产流程，包括后勤采购，主板生产，生产系统，终端加工，测试，质量控制，包装和库存管理等分环节;第三，营销环节，包括销售物流，批发零售，广告和售后服务等分环节。作为一个增值的过程之后，各国之间的劳动分工国际分工的深化，传统的产业结构梯度转移，从而演变成价值链的梯度转移的能力来增加价值，以上三个环节，呈现出由低到高，然后转向U形，由生产制造业的R＆D和市场营销等方面的转移是显着的迹象增加值，国际分工地位。生产工艺可分为上游生产（主板和中间投入品的生产）和下游生产终端处理，越接近上游生产，由于其很强的相关性技术的研究，更多的增值功能;越接近下游生产的作用和地位，因为它的薄弱和技术的研究，以确定增加价值，以及在TNC系统的能力是有限的，次要的，不可替代的，这是也正随之而来的许多东道国的积极竞争力的跨国研发中心和地区总部。

>>>>>>>>跨国公司在中国的国际分工地位

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>> >>>在中国的跨国公司，通过其业务战略和组织战略的调整自20世纪80年代以来，跨国公司在中国的开放，中国的外国直接投资，主要表现在两个方面影响国际分工中的地位。投资10委托加工，包括：（1）加工（由外国总公司，并提供免费的材料，委托加工（4）补偿贸易;（2）来样加工（从国外获得的图案，同样的商品在中国制造）; （3）收到的邮件处理（对中国的外资零部件进行组装，拆卸）（中国机械设备偿还）。产品，第二个是直接投资，设立独资企业，合资或合作企业。相比委托加工，直接投资具有更长远的战略意图。自20世纪90年代后期以来，跨国公司全球经营，从制造投资，应用研发机构，在直接投资和系列化产品的生产规模扩大的重要组成部分设置点设置系统布局分散，跨国公司继续加强其全球业务战略中的地位，中国是一个微妙的方式也已被纳入跨国公司的国际生产体系。

>> >>>>>这样的整合肯定是中国传统的国际贸易，参与国际分工的新途径，并提供了一?个机会，为中国进入世界劳动分工网络服务的主流，在全球市场，丰富的劳动力资源和较低的成本跨国公司投资中国的基本动机，跨国公司内部化的国际分工的劳动用工制度的低附加值环节的生产基地的结果是明显的，容易受到外部需求的制约和的影响低附加值的劳动力密集型生产过程容易转移之间的国际，的生产规模，全球供应的快速增长在中国，劳动力要素价格同步增长的所谓通货紧缩输出正是从一个反面的例子说明了中国劳动力的实际收入水平相对下降。

>>>>>>>>如果开放引进的跨国公司在中国的首要目标后者由出口带来了资金，因此在这个阶段，我们的目标应该升级到增强的作用，后者可以由技术进步，而后者在中国的产业结构相比，资本投资和促进出口，跨国公司在技术转让和技术的发展困难，因为我想。性能的跨国公司之一，不会是我的国内转会市场上的专利技术无偿转让的贡献，即使国内支付高额的专利费或技术转让费获得当地的R＆D跨国公司在中国进行的仍是其全球业务和全球资源整合的战略需要控制，价格便宜，以招收中国国内高科技类或尖端技术，性能从事应用研究的人才，仍然是普遍的动机。

>>>>>>>因此，7至第十个五年计划“在过去的20年里，尽管有明显的由跨国公司推动的投资的发展，这些新兴产业的电子，电器，汽车，通讯设备，在中国，但这些行业在相当程度上更高的劳动密集的生产方法，主要成分为典型特征的进口组装，仍然有一个大缺口之间的技术先进水平在世界上，中国的汽车行业的承诺大多是低价值的增加主要零件如铸件和机加工零件，高科技的成分，例如电子燃油喷射系统，ABS，机电一体化等产品安全气囊需要进口中国计算机行业没有自主研发的操作系统，中央处理器制造商采用进口元器件组装完成的。另一方面，跨国公司通过全行业的兼并和收购，形成的控制现有的产业集群和产业分工链，打开了合并后的企业在全球价值链，中国产业升级和产业转移和分工的劳动部署相当程度的跨国公司的限制治愈，国内的感光行业在发展过程近年来，随着证明

>>>>>>>>四个车间的世界：中国在国际分工的劳动状态

>>>>>> >>过去两年，中国的实际分工地位已经发展中国是否已成为世界的工厂“，讨论和争论的本来意义的”世界工厂“是一个特定的国家或地区生产的结果是制成品源源不断的向其他国家或地区的世界。形成的世界工厂，制造业的国家或地区，庞大的规模和成熟的生产开发，并显示的能力不仅意味着国家或地区的贸易与外面的世界，表现为世界工业出口占有相当大的份额。

>>>>>>>在19世纪的第一个70年的，英国占大约只有2％的世界人口，在世界工业生产和世界贸易1/5-1/4的1/3-1/2掌握在自己手中结束的19世纪，发展美国建立大工业机器生产，巨大的挑战和压力，美国，欧洲在该领域的电器，汽车，化工，制药，制造业，20世纪70年代，日本的迅速崛起，在许多被认为是坚不可摧的西方企业垄断的工业部门取得了一全球的领导地位，如汽车，摩托车，手表，相机，光学仪器，铁，钢铁，造船，履带式雪上汽车，自行车，钢琴，拉链，收音机，电视机，音响设备，计算器，复印机等，尤其是在日本，电子，家电和汽车电子产品席卷全球市场，没有更好的风景。

>>>>>>>“世界工厂”，也伴随着出现了一些领先的公司和诞生和发展的品牌，被称为“世界工厂”的垄断优势，这些企业在该领域的世界制造一个特定的国家或地区因此导致了全世界范围内的许多制造业领域的创新产品，在日本生产的趋势和领先地位的生产标准，例如，作为“世界工厂”的时代，汽车行业的丰田，日产和本田汽车，家电行业，松下，东芝，三菱，日立，精工，西铁城，东方表行钟表业?在世界市场上的厂商和品牌所熟悉的。

>>>>>>>相反，这是毫无疑问，今天的中国制造业远离工厂的世界，真正意义上的目标仍然很远，即使中国拥有100多个生产的产品产量世界第一，但中国的公司和自己的品牌，小的公信力和影响力，在国际市场上1985-2000年的15年间，中国吸收的外国直接投资较上年同期增加从$ 2亿至4,100亿美元，中国的出口增长在1991年从$ 26亿到249美元亿美元，外国子公司的出口份额在中国所有行业的17％，制造业占16％，在2001年，所有工业出口的50％和44％的制造业出口海外附属公司。表1 BR />

>>>>>> >客观估计的程度的参与，中国在该地区，并在世界分工的劳动和力需要跳跃国际贸易单 - 判断指标。1985?2000年，中国的出口产品结构已经发生了一个巨大的变化，高竞争力的科技产品改善的速度，尤其令人印象深刻，1985年，在出口份额，中国的总出口的初级产品和资源密集型的生产量的49％，2000年，这一比例下降到12％，非，资源的集约生产的商品出口比例上升87％，高新技术产品出口的比例从1985年的3％上升到22％，包括通讯设备，自动数据处理设备，计算机组件，包括10种产品中占有一个主要地位今天的世界贸易。

>>>>>>>但是，我们必须注意：在1989年，只有9％的中国出口总额的外国子公司的出口在2001年，这一比例已增加48％;高，高科技，密集的产业，在国外?子公司的份额上升，从在1996年的59％提高到81％，2000年，成长于海外附属公司的出口值的电子集成设备5倍的比例，已经达到91 ％，只有英特尔的出口总额$ 400 000 000 2000，高达85％的外商投资企业的出口份额的自动化控制数据处理设备行业的领先IBM出口1.5亿美元，其次西格特和爱普生他们的自己下降10亿美元于2000年，以摩托罗拉，诺基亚的领导，爱立信和西门子外国子公司占据96％的中国移动通信行业的出口在2001年，摩托罗拉的出口，相比$ 1.12十亿在2000年及提高到1.73亿美元。和国内企业在中国大多集中在技术含量低的行业，特别是玩具，旅行袋，和纺织纤维。因此，表判断国际分工地位将不再是可靠的。

>>>> >>>可以说是名利的跨国公司在中国承担起全球加工厂的角色，在他们的分工，从而加强了盲目自信的中国过渡到世界的制造中心，以目标为导向的跨国公司不增强的国际分工的劳动状态，但而为，以充分利用的独特优势，中国的劳动力密集型要素的固定的作用，它的 - 下游生产和投资在中国的200年前，当国际分工发生只原材料，采矿业和制造业三次产业之间的关系，“世界工厂”显然比原料生产的“增值能力强，有较高地位的分工，在知识密集的劳动密集型方面的分工，主要来自美国，欧洲，日本等发达国家，跨国公司与生产部门外包给合同制造商在世界各地，甚至是淘汰的生产，因此，在尤其是合同制造商集中在发展中国家从事生产今天，“世界工厂”的地位显然是一个非常被动和危险的，即使是“世界工厂”的获奖者的最佳利益。作为制造基地的过程中，中国企业及其品牌在国际市场上占据了突出的位置，更不要说领导者的位置，中国现在被称为“世界工厂”的美誉，和非常不同的发展历史“世界工厂“的最大差异在过去，是在最值得的关注只有当中国的国内企业，以有效地吸收和转化的积极影响的直接投资，累计国内因素与国外生产要素的生产竞争力融合时，它预计整个静态分裂，使国家的自然资源禀赋位置成功的自主权，以提高在国际分工中的地位。

希望通过

什么是软管理？

论人本管理

摘 要：管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。

关键词：管理；人本管理；内涵；精髓；机制

一、管理理论发展的新阶段

按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（2）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是***，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（4）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（5）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（6）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

三、人本管理的精髓

笔者曾与台湾著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：

1． 点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

2． 回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、*欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：

（1）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

（2）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

（3）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

（4）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。

3． 共创繁荣和幸福

企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。

四、以人为本的管理工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

1． 行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

2． 领导者自律工程。企业***的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业***，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

3． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

4． 精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

5． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有3亿职工中，70％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。

6． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。

另一种分析方法是CI理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。

7． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。

8． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ABS市场。

激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、人本管理的机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

1． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

2． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

3． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

4． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

5． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

6． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。

你好，丰田汽车的主要特点，有什么？

软管理是当代世界管理创新的新趋势。软管理的概念最早是从反对严格按照规章制度管理的“非人性”特征的角度提出的。在软管理中，“人力”是一个综合概念，它包括着劳力和智力两个方面的内容，它认为，人力中最为宝贵，最具有价值的部分不是“劳力”，而是“智力”，是人的大脑中所隐藏着的无穷无尽的创新和创造能力。因此，管理的重点就应该充分开发、发挥和利用人的智力。

软管理作为一种特殊的管理方式，在其发生作用的内在机制上具有鲜明的特征。 1、软管理是一种内在的柔性约束力、驱动力 一般来说，组织与员工的心理、认知、价值取向是相互影响，其行为也是相互关联的。组织文化氛围、精神气候对员工具有明显的心理影响和行为规范作用。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观，调整自己的行为。组织也通过对员工言行调查分析，采取相应的管理方式。这就是软管理特有的双向作用过程。在这个作用过程中，主要依赖于员工的自我管理、自我价值观的认同和心理调适，鲜有外在强制。在这其中，只有企业组织规范转化为员工的自觉认识，企业目标才可能变成员工的自觉行动。 企业用人的软管理

2、软管理是一种客观影响力 软管理之“软”只是表明管理对人的行为的调节要受到个人知觉、价值认同等因素的“缓冲”。而不说明它是可有可无或是客观随意的，相反，他人的认知，企业的精神环境对员工个人来说是一种客观制约因素，软管理的影响力也是客观的。 3、软管理具有持久的影响力 企业中高昂士气和内聚力的形成，受到员工个体特质、组织历史和周围环境等诸多因素影响。员工个人目标与企业目标之间常常不易协调一致。然而，一旦协调一致，便具有相对稳定性和独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 从以上分析可以看出，软管理是依据组织的共同价值观和文化进行人格化的管理。与之相对应的传统硬管理则是依据成文制度和组织职权进行程式化管理。如果把这两种方式做以比较，可加深对软管理特性的全面认识。在对人性的认识上，硬管理建立在“经济人”基础之上，把员工视为进行一定作业的机械和工具；软管理建立在“社会人”和“复杂人”基础之上，着重考虑员工的社会需求和心理因素。从管理的重点来说，硬管理的重点是事，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发员工积极性，培育其价值观，以此来间接实现企业目标。从适用对象来说，硬管理适用于追求低层次需要的员工，适用于易量化的工作；而当员工低层需要基本满足，高层需要成为优势动机，工作标准不易量化，工作的智力因素要求较高，尤其是对创造性的工作，就需采用软管理方式。

软性组织

招商引资的软性组织系统 实施软管理首先要有与之相适应的软性组织作为保障。传统组织理论强调企业规模每组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。 招商引资的软性组织系统

针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“软性组织”概念，得到企业界的广泛认可。软性组织要求企业机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。《成功之路》一书所考察的美国62家杰出企业，没有一家采用矩阵组织结构。日本许多企业组织更为软化，甚至根本没有正式的组织结构图。 在软性组织中，公司领导班子十分精干，如一些西方企业遵循“约略100”原则，公司总部人员配置一般不超过100人。裁减中层管理人员。英国企业管理一般多于日本，如日本丰田汽车公司从经理到普通员工只有5个层次，而美国福特公司有15个层次，为适应软性化趋势，福特公司在两年内将中层干部裁减26%。通过精简高层，减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性，这是其一。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个员工发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强员工的自豪感和成就感。其三，软性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位（SBU），以完成某项任务(如开发新产品)为中心，设立机动项目组织等。

参与管理

参与管理是指员工参与职能管理，履行一部分管理工作。参与管理作为软管理方式之一，被许多企业采用。参与管理具体形式归纳起来有三类： 1）咨询，即员工对经营活动提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。 2）参与管理。员工直接参加到管理机构中去，他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权，如在日本，约有7O%的企业工会以多种形式参与董事会，他们与公司上层领导共同研究企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。 3）自主管理。在自主管理中，员工在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，员工有完全控制权。 在长期的实践中，一线员工刨造了许多行之有效的自主管理形式： 一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，，在日本企业中约有9O%员工参加了质量管理小组。 二是开展以员工自我完善，消除缺点为主的无疑点运动。 三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在完成目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。 参与管理的优点在于它增加了“软”性成分，较多的考虑了执行者的意见和想法。研究表明，当员工参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持。相反，员工对于领导强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

日本车赶超美国，“独特”的产业组织功不可没，为何我们学不来？

你好，丰田汽车行业特点，有以下几点：

1 汽车工业，生产各种能自行驱动供客运和货运使用的无轨车辆的工业。汽车工业主要包括发动机、底盘、车体等主要部件的生产，并组装成车，或购进零部件组装或改装成车或生产汽车的备品、配件以及修理汽车等。

它是综合性的制造和组装工业，汽车工业在发达国家的经济中起着重要支柱作用，主要原因是：汽车工业的产值在工业总产值中占有相当大的比重，汽车工业是技术密集型的工业，它与国民经济各部门有着密切的联系；汽车生产过程集中着许多领域的新材料、新设备、新工艺和高技术。因此汽车工业的发展必然推动其他相关行业的发展。

改革开放以来，我国汽车工业得到了较快发展，形成了比较完整的汽车产品系列和生产布局，建成了第一汽车集团、东风汽车集团、上海汽车工业公司等大型企业，国产汽车市场占有率超过95%，载货汽车品种和产量基本满足国内市场需求，轿车市场供需矛盾突出的问题得到了缓解。我国已成为世界摩托车生产大国，形成了几家初具国际竞争规模的摩托车生产企业，品种和数量基本满足国内市场需求并有部分进入国际市场。

据统计，到1999年底，全国汽车行业共有企业2391家，其中整车企业118家，改装车企业546家，摩托车企业136家，发动机企业51家，零部件企业1540家；汽车行业拥有职工180万人，其中工程技术人员16.9万人；行业总资产5087亿元，其中固定资产原值2243亿元，净值1556亿元；国家批准的轿车建设规模为112万辆，其中国家已经验收或建成的轿车生产能力91万辆。1999年全行业实现总产值3411亿元(90年不变价)，销售收入3115亿元，工业增加值749亿元，利润总额106.5亿元。

2000年，全行业实现销售收入3911亿元，利润177亿元，比1995年分别增长80%和107%；生产汽车207万辆，其中轿车60.5万辆，比1995年分别增长43%和86%；生产摩托车1153万辆，占世界摩托车产量的44%，比1995年增长45%；汽车工业出口额为25亿美元，进口额为36亿美元。

世界汽车业已出现了八大新趋向，即零部件采购全球化，生产装配模块化，汽车底盘通用化，目标成本控制化，开发周期缩短化，生产管理精益化，汽车销售租赁化和汽车发展生态化。

2、 汽车生产A, 分类汽车按运输对象分为客运汽车和货运汽车

简称货车)两大类。客运汽车按座位多少可分为客车和轿车。一般乘坐9人以上的为客车,9人以下的为轿车。货运汽车分公路用和非公路用两类。按特种用途,汽车又可分为专用汽车、越野汽车和农业用汽车。汽车由汽车车身和汽车底盘两部分组成,可与挂车和半挂车组成汽车列车。

B, 汽车生产的专业化和协作汽车能成为普通使用的交通工具,其主要原因是采用了专业协作的生产系统,采用了标准化、互换性、流水线加工和装配的大量生产方式,使汽车的产量和质量都能提高,价格大幅度降低;在技术迅速发展的条件下,能不断及时地相应地改进和更换车型。汽车的生产批量大于一般的机器,有利于采取高效率、低成本的生产工艺。将若干个汽车制造厂所用的某种零、部件合并在一个厂生产,生产批量就更大,能采用更高效率的工艺。

欧美各国在开始生产汽车时,某些部件如板簧和车轮等即由专门的工厂生产,这是制造马车时就已经有的分工。最早作为汽车零部件进行专业化生产的是轮胎和汽车电器。20世纪初大批汽车厂并入大公司后,有的厂即转为专业公司,一些未并入的汽车厂也有改产汽车零部件的。也有一些中小专业厂合并成集团,专门生产汽车的零部件,如离合器、传动轴、变速器、转向机、驱动轴、散热器、制动器和车架等。日本10家主要的汽车生产厂与8000余家零部件厂和材料厂协作,汽车厂本身的劳动量只占30～40。美国通用汽车公司则从3万多个工厂取得零部件、原材料和辅助材料。这些工业称为汽车的协作工业或横向工业。

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生产管理模式有哪些

上文我们说到（日本汽车工业为何能赶超美国？根本在于技术和资本的强行积累），得天独厚的国内国际市场环境以及相关产业的发展是日本夺取汽车工业王冠的重要支撑。今天我们再来看看，日本独特的产业组织结构是如何支撑日本汽车产业发展的。

总的来看，日本汽车工业中，整车厂家和零部件厂家以金字塔形式、多层次垂直分工呈现，使专业化协作和竞争原理相结合，有效地提高了日本汽车工业对急剧变化的技术环境和市场环境的适应能力，是日本汽车工业劳动生产率不断提高的重要原因。

以零部件厂家和整车厂家为中心，日本和美国汽车工业的产业组织结构形成鲜明的对比。

美国汽车工业中，整车厂家零部件的自制率高达60%左右，其余40%的零部件都是从和整车厂处在对等地位的零部件厂家采购来的。而日本汽车整车厂家的产品自制率仅有30%左右，其余70%零部件是从承包加工的零部件厂家订货生产的。

日本整车厂家与各种零部件厂家的关系，往往是分为四个层次的垂直分工协作的关系。

第一个层次：整车厂居于这个金字塔形产业组织的顶端，是专业化协作的第一个层次。

第二个层次：为整车厂直接提供半成品的零部件或进行机械加工、冲压成型的一级零部件承包加工企业，是专业化协作的第二个层次，一般约有150家右右，其中30到40家是由整车厂家投资持股的。

第三个层次：为一级零部件厂家进行冲压、电镀、切削、铸造以及特殊零部件加工，或提供模具和其他小零件的二级零部件承包加工企业，是专业化协作的第三个层次。这个层次多由中小企业组成，一般可达2000到3000家左右。

最后一个层次是为二级承包加工企业服务的大约7000到10000家的三级承包加工企业。这些企业的规模更小，多是一些街道工厂。

日本11家汽车整车企业下面的零部件承包企业情况，一般都处于上述状态。而且，日本每个整车厂家和下属众多的零部件承包企业，一般都以“协力会组织”的形式，组成分工协作的系列集团。

例如，丰田汽车公司和一级承包加工企业组织有“协丰会”，和二级承包加工企业组织有“精丰会”。日产汽车公司和一级承包企业组织有“宝会”，和二级承包企业组织有“晶宝会”。五十铃、日野、三菱、富士重工等企业也分别组织有“协和会”、“日野协力会”、“三菱协会”、“三鹰协力会”等组织。

有一些零部件承包企业还同时参加几个整车厂家的协力会。整车企业和本系列的零部件承包企业，在不同程度上有着资金和人事关系。

在专业化协作的同时，整车厂家和零部件厂家之间还存在竞争机制。

日本汽车产业组织中的上述系列集团，是在零部件工业十分落后的情况下，在五十年代下半期各汽车整车厂家在积极引进外国生产技术的过程中，有意识地扶植零部件企业成长而形成的。

所以二者的关系不是对等的，而是从属性的垂直隶属关系。

对于零部件承包厂家来说，加入这种协力会，可以从整车企业得到稳定的订货，稳定企业经营；可以在直接得到各种技术指导的同时，事先了解整车企业开发新产品和向外订货的方针，有利于自己加速技术改造和设备更新，以求在日益激烈的竞争浪潮中不被淘汰；也可以在整车企业直接投资的同时，取得这些大企业的信用担保，从而从银行取得较为优惠的金融贷款；还可以从整车企业得到经营和技术人材，以加强自己的企业实力。

当然，作为汽车整车厂家，向众多的零部件厂家提供资金、技术、人材并不是无条件的，它要求零部件厂家努力提高劳动生产率、降低生产成本，严格保证质量和交货期，并保证适时适量供应零部件的“看板生产方式”的需要。

此外，在支付方面，整车厂家对零件承包企业支付的是期限较长的期票。

汽车整车厂家能否拥有技术实力雄厚的零部件企业，直接关系着它的产品竞争能力。它们通过这种垂直分工的系列组织，一方面可以发挥不亚于企业内自己制造的专业化分工的效果，另一方面可以引进竞争原理，刺激零部件企业在竞争中去降低成本，提高质量，从而形成一种能够及时按照技术和市场急剧变化，灵活地修改设计，使产品不断保持升级换代的优势。

日本汽车工业这种独特的产业组织结构，是保证日本汽车有较高国际竞争能力的另一个重要原因。

除了专业化协作和竞争相结合等因素，优秀的劳动力素质和稳定的劳资关系也是日本汽车工业的重要保证。

日本汽车工业劳动力的职业训练非常彻底，员工责任心较高，热心于掌握新技术，遵守纪律，缺勤率很低。和世界各国相比，日本汽车产业工人素质十分优秀。这是日本汽车工业垂直式的专业化协作、看板生产方式和全面质量管理活动能顺利实现的基础条件。

特别是日本汽车工业的工会，都是在各个企业内部分别组织起来的“企业内工会”，没有全国性的联合组织，自1953年以后从未发生过一次罢工。

日本汽车工业的劳资双方实行一种“事前协议制”，企业经营者和工会定期对企业的经营计划，有关工人现场劳动条件的设备更新计划和生产交换意见，讨论新设备或新的生产工艺的引进、增产或减产、对人员配置、技术训练、职工的升级或调动、合理化建议的实施方法产生的影响等问题。

所以，日本汽车企业很少发生象欧美汽车企业那样工会反对引进自动化设备等新技术、新工艺的问题。

写在最后：

日本汽车产业在战后短短几十年间便获得了巨大的成功，在很大程度上得益于其独特的产业组织结构。日本汽车产业的组织结构非常独特，既有稳定的竞争型寡头垄断体制，也有分包制，节约了投资，分散了风险，降低了成本，提高了劳动生产率，它们是日本汽车产业强大竞争力的重要源泉。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

生产管理的方法有哪些

问题一：有哪些先进的生产运作管理模式？各有什么特点 （一）大量大批生产运作类型的特征

1.大量大批生产运作类型的优势：设计方面、工艺方面、生产组织方面、生产管理方面

2.大量大批生产可给企业带来的好处.

《工商管理专业知识与实务》《经济师考试工商管理管理讲义》

生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理,它包括对生产运作活动进行计划、工作组织与控制。运作管理日益发展成为一种战略化、综合化管理。企业的发展归根到底取决于其产品的市场竞争力，而对产品竞争力起决定作用的是生产运作管理结果的好坏。正因为如此，生产运作和生产运作管理被作为一种新的竞争优势的战略武器而日益受到重视。

面向多品种、小批量生产运作模式的生产运作管理理论与方法体系的建立和发展。传统的少品种、大批量生产运作模式，现正逐渐被多品种、小批量生产运作模式所替代。生产运作和管理一体化格局进一步强化。管理从生产运作活动中分离出来，作为一项独立的职能发挥作用，这在人类发展史上是一种进步。

建立、发展在市场和社会营销观念指导下的生产运作准则。市场营销观念和社会营销挂念强调把市场作为企业生产经营活动的始点和终点，运作管理把企业的实际情况、满足用户需求和社会利益三方面统一起来，体现了可持续发展的思想。

二、生产运作管理的发展趋势

1、生产动作策略

过去,人们认为生产动作只是执行公司的战略,无生产策略可言。随着经济全球化进程的加快,生产动作策略不仅得到了承认，而且被提到了重要的位置上。在经济全球的形势下，生产动作管理就是要在全球范围内优化资源配置，以尽可能低的成本、最快的响应速度、制造个性化的产品和提供个性化的服务。没有生产动作战略的成功实施，就不能实现企业的整体战略。

2、业务过程重组

业务重组实质上是为了提高对顾客的服务效率和服务质量，以取得竞争优势。亚当?斯密的劳动分工论强调的是提高企业内部的效率和改善内部资源的利用。显然，在实施的市场的重要任务下，它不会给企业带来竞争力。

3、精细生产

精细生产（Lean production，LP）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者约翰?克拉福克给日本汽车工业的生产方式站的名称。之所以用“lean”这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半的程设计时间，一半的新产品开发时间和少得多库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。

精细生产既是一种理念，又是一种新的生产方式 。英文词“lean”的本意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精细生产”反映了“lean”的本意，反映了lean production 的实质。企业中的过量库存如同人体内的多余脂肪。过量库存占用生产面积，占用厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的条件，可以提供更好的功能，更可靠的性能和更长的使用寿命。这实质上是对资源的利用率高。精细生产方式现在已在制造业，特别是汽车行业得到了广泛的应用，并取最良好的效果。

4、供应链管理

在不确定性的环境下，任何一个企业都只能在某一方面拥有一定时间内的优势。为了在竞争中获胜，摒弃过去那种从研究开发到设计制造到销售，从原料到半成品到发货，都自己承担或由自己控制的“纵向一体化”模式，转而选择与在设计工艺、原料供应、毛坯制造、零部件加工、产品装配、包装运输等各个环节最有优势的企业进行合作，构成了工作从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息网络，这就是供应链或供需链。对供应莲的构成和动作的管理称作供应链管理。供应链使得上企业专注于发展自己的核心竞争能力，......>>

问题二：生产管理有那几种管理模式 生产管理模式除了精益生产还有精细化模式、标准模式、目视管理模式、看板管理模式、5S管理模式。。。等等。

问题三：什么叫生产管理模式 生产管理模式就是围绕客户订单，根据具备的生产能力（人、机器、物料、制度、环境称为生产管理五要素），制订生产计划，物料计划，下达生产指令，组织生产，控制品质，控制物流，以确保产品品质和生产交期的管理过程为生产管理模式。现在流行的是丰田生产管理模式，主要围绕不断改善，减少不增加价值的浪费过程，准时化生产，订单拉动方式安排生产，将生产管理的概念扩展到物流供应链的管理上。这和传统的大规模批量生产钉式不同。现在很多企业都在努力改造传统生产管理方式，推行丰田生产管理模式。

问题四：现在先进的生产管理模式有哪些 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效 、灵活 、准时 、清洁地生产合格产品和提供满意服务。通过对国内外生产管理模式的比较、综合与创新，我国学者提出了“高效快速重组生产系统”的概念。该模式基于时间的制造战略目标的努力应在多个方面展开，所依赖的手段应建立在以创新为主、投资与创新并用的基础之上，实际的高效快速重组生产系统不大可能同时在各个方面展开，但它展示了一个宽大的范围。制造企业可根据具体情况，在这个区域内选择和确定某个先进且可行的行动方案，循序渐进地推动生产系统向世界最先进水平发展。

先进的生产运作管理模式高效快速重组生产系统试图通过较小规模、模块式的生产设施，以及形成新的生产能力的各企业间相互协调的组织形式来实现大规模、综合性的工程项目。

问题五：企业运营模式有哪些？ 一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：

1、生产代工型(纺锤型)经营模式

这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，

2、设计+销售型(哑铃型)经营模式

这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者

3、生产+销售型经营模式

采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业 *** 当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。

4、设计+生产+销售型经营模式

这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。

5、信息服务类型

信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

二、企业运营模式根据企业的业务范围分：

1、单一化经营模式

单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。

2、多元化经营模式

多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

问题六：生产型企业都有哪些经营模式？ 传统的以生产为中心的经营模式现在被认为是刚性企业经营模式，除了这种经营模式之外，还有以下四种经营模式：（1）分工协作经营模式。即把为大企业配套作为企业发展、走向市场的途径。成功的中小企业非常注意避免直接与大企业竞争，而是尽可能与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。（2）特许权经营模式。这是连锁经营的一种重要形式。它是指特许经营机构将自己拥有的商标。产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。（3）利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。（4）虚拟经营模式。20世纪90年代以来，全球正在发生一场由物质型经济向知识型经济的深刻转变。知识和信息通过对传统生产要素即资本、劳动力和土地等自然资源的整合和改造，为企业的发展创造了一种新的经营模式即虚拟企业经营。在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业资源

问题七：制造企业主要有哪些生产管理方式 企业生产管理的主要内容

1、在市场的指导下进行产品开发管理。

即新产品决策、新产品设计、新产品的工艺选择、新产品试制等等。这些也将决定企业生产系统、生产单位在实现和满足生产过程要求、较高生产效率及合理的设备利用率的情况下的合理布置。生产新产品所需的资源、技术、环境等决定了企业工厂地址的选择；企业生产新产品的设计、工艺对于各生产单位的布置起决定作用，如生产车间中各生产工艺与原料配备、工具与劳务等辅助生产车间的布置等。

2、在新产品的设计与生产工艺基础上，对企业生产要素进行合理的安排。

也就是需要对所有的生产要素如生产资本、劳动力、技术等进行合理的安排，以最佳的方式将所有生产要素结合起来以实现生产的过程的连续性、比例性、均衡性及准时性。

3、在拥有新产品及对企业生产组织的合理安排下，企业要实现生产计划管理。

即对企业整年度、季度及月度生产计划任务还有临时性的生产任务具体的分配到各个车间、各个工段、各个班组乃至各个工作地及各个生产人员身上。

4、在生产计划的前提下进行企业生产过程控制，也就是对整个生产过程的一个全面监控。

如产品生产进度的控制、产品生产质量的控制、物资消耗和库存的控制、生产成本费用的控制等。如果生产控制做不好，那将直接导致生产成本的增加及消耗，因此生产控制在整个企业生产管理中起着关键性的作用。

从现在世界经济的发展及计算机应用的广泛性来讲，企业生产管理不能再停留在传统管理的模式上，即不可能再以个人经验为办事准则，而是要结合科学与现代管理的模式，使得企业生产管理与企业发展更好的相辅相成，相互促进，共同发展。

企业管理的发展可分为三个阶段：传统管理、科学管理与现代管理。就目前我国企业生产管理的状况来看，三种阶段均有存在，这与我国的生产力与生产模式是不可分割的。但是，就现在全球经济发展来看，我国的企业生产管理水平必须要有质的发展，跟上世界现代管理的步伐，才能更好的在世界经济的海洋中生存并翱翔，让企业的船帆更好的飘扬在蔚蓝的大海中。

现代企业生产管理的科学管理方法：

第一，制订科学的操作规程与标准的操作工具，对于工人的各种操作方法、作业动作、时间、工具等进行科学的规范，这样就能减少作业的错误率、时间的浪费、物资的损耗，最大限度提高劳动生产率。

第二，重视对工人的选拨培养以便提高工人的操作能力。按目前我国经济生产的状况来看，人是最主要的生产力，因此人就是企业管理活动的主要对象之一。对于每个管理对象，我们都需要去了解他们各自的生理、性格特点及能力特长，并为每个管理对象选择适合的工作岗位，才能最大限度的发挥每个管理对象的特长，做到人尽其才，实现每个管理对象最大生产力的创造。

第三，要求劳资双方树立团结奋斗的协作精神。雇主关心的是降低成本增加利润，而工人关心的是提高工资，所以要实现双方最大限度的富裕就需要双方树立团结奋斗的协作精神，共同奋斗，努力提高劳动生产率。

第四，对计划职能部门与执行职能部门要有明确的责任，做到责任分明，权利明确。在此企业生产管理过程中要求企业管理者担负生产计划职责，对于工人的操作进行研究分析，制定标准的工时定额、操作方法、操作工具以及操作规程，并拟定科学的工作计划与工作指令。对于人员提出的有效的新方法要进行相应的奖励，以便更进一步的调动人员的工作积极性与创造性。

而现代企业生产管理方法的最大特色是采用计算机技术与现代化管理结合的方法。主要有以下方面原因：

1、由于多品种小批量生产将成为生产方式的主流，生产......>>

问题八：目前工厂常用管理模式有哪些？ 5分 无常式，只有各种管理工具：精益生产管理、6供管理、PMC为中心的管理、全面品质管理、JIT管理、TQC管理、生产运营管理

问题九：经营模式的分类有哪些? 自产自销。是指私营企业销售本企业生产的产品。这种经营方式的企业一般规模不大，多为一些手工业者，如鞋店，服装店等。多数是前店后厂，边生产、边销售。

代购代销。是指用合同的形式，受人委托代为收购、销售的一种商业活动。这种经营方式灵活、经营范围比较广泛，多为农副产品，需要有一定的经营场地，经营者从中收取一定的手续费。代购代销的经营者要有信誉。

来料加工、来样加工、来件装配。来料加工是以改变原材料、半成品的形状、性质、表面状况及用途，按要求加工成产品；来样加工，是按订单的需要，依照图纸、订单的设计要求加工、产品成型后供给订货方；来件装配是将对方提供的零件，依据合同的要求组成产品。来料加工、来样加工、来件装配无论那种经营方式，企业都必须与对方签订合同，明确双方的权利义务。

批发。商业活动中成批、大宗地售出商品，它的售价不低于零售商品，销售对象是商品经营者、零售商，不直接销售给最终消费者。批发商品需要有一定的仓储设备、储运条件及较多资金。

零售。是指成批、大宗地买进商品，零星分散卖出，销售对象多为最终消费者修理业。将损坏的器皿、设施、物品修复原状，或达到原有功能用途。

运输业。又分为客运和货运，因利用的运输工具不同，又分为非机动车运输或机动车运输、船舶运输、铁路、公叮运输及水上运输。私营企业不经营铁路运输。

咨询服务。咨询服务是近年业兴起的行业，私营企业利用在某一领域掌握的科学技术知识，为顾客提供服务、经验、材料数据、设计等，使顾客在接受咨询中获取知识和利益。

丰田精益生产方式的目录

　作为生产管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。生产管理的方法有哪些?以下是我为大家整理的生产管理的方法有哪些。欢迎大家收藏并分享本文哦!

生产管理的方法有哪些 1

　1)定员合理，技能匹配;

　2)材料工具，放置有序;

　3)场地规划，标注清析;

　4)工作流程，有条不紊;

　5)规章制度，落实严格;

　6)现场环境，卫生清洁;

　7)设备完好，运转正常;

　8)安全有序，物流顺畅;

　9)定量保质，调控均衡;

　10)登记统计，应记无漏。

生产管理的方法有哪些 2

　1、作业标准化的定义：

　所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

　2、作业标准化的作用：

　(1)标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。

　(2)推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。

　(3)标准化作业能将安全规章制度具体化。

　(4)标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。

　3、标准的制定要求：

　1)、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

　2)、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

　3)、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。

　4)、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

　5)、现实：标准必须是现实的，即可操作的。

生产管理的方法有哪些 3

　精益生产管理包含的方法有以下11种：

　1、5S与目视控制

　“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 “5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

　2、准时化生产(JIT)

　准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

　3、看板管理（Kanban）

　Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。

　4、零库存管理

　工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。

　5、全面生产维护（TPM）

　TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

　6、运用价值流图来识别浪费

　生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

　7、生产线平衡设计

　由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。

　8、拉系统与补充拉系统

　所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。

　9、降低设置时间 (Setup Reduction)

　为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

　10、单件流

　JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

　11、持续改善 (Kaizen)

　Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

生产管理的方法有哪些 4

　一、组织建立和完善生产指挥系统，制定生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

　二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

　三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

　四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

　五、 项目清单下达后负责组织生产人员，核实相关材料到位情况，按生产进度要求，安排工作前、后、缓急制作。

　六、 抓好设备管理，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率。

　七、 负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

　八、负责制定加工工艺，处理加工过程中出现的各种问题，协调与相关部门的关系。

　九、负责控制内部加工的质量，解决影响加工质量的各种措施。

　十、负责生产过程中的安全措施。

　十一、负责建立生产进度、安全、质量等规章制度。

　十二、负责控制生产成本、组织革新、提高效率，对有能力加工的要自己加工。

生产管理的方法有哪些 5

　生产管理一切活动围绕这五大要素进行，即人、机、物、法、环。作为生产管理者，必须要明白的这五大要素具体指什么内容。

　人：就是指在现场的所有人员，包括主管、生产员工、搬运工等一切存在的人。人的性格特点不一样，那么生产速度，对待工作的态度，对产品的质量的理解就不一样。那么，作为领导就需要了解他的员工，不能用同样的方法领导所有人，在公平的前提下要区别对待，是他们人尽其才，发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，要善于用人。

　机：就是指生产中所有的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的运作是否正常，工具的好坏是影响生产进度，产品质量的又一因素。好的设备管理，能提高生产效率，提高生产质量。

　物：就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或是几个部门同时运作。不论你在哪个部门，工作的`结果都会影响到其他部门的生产运作。所以在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，好的管理者是一个能纵观全局的人。

　法：就是法则。只生产过程中所需要遵循的生产规章制度。严格按照规章作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。

　环：指环境。环境也会影响产品的质量。比如，食品行业。生产环境。生产管理一切活动围绕这五大要素进行，即人、机、物、法、环。作为生产管理者，必须要明白的这五大要素具体指什么内容。

　生产管理一切活动的开展，都是围绕这五大要素进行。比如6s管理、精益生产、tpm全面设备管理，为达到这五大要素的最优化状态。

生产管理的方法有哪些 6

　1、工序进度管理

　在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行管理，只管理在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多、工序不固定，各品种(零部件)加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往在投产后的生产执行过程中，干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只管理投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的管理。如：按加工路线单经过的工序顺序进行管理、按工序票进行管理、跨车间工序进度管理等。但不管哪种工序都要在生产进度管理系统中及时登记跟进情况，以免工序过程混乱，出现不必要的麻烦。

　2、投入进度管理

　指对产品开始投入的日期、数量及品种进行管理，以便符合计划要求，它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯及零部件是否按提前期标准投入，设备、人力及技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。投入进度管理是预防性的管理。投入不及时必然会造成生产中断、赶工突击，影响成品按时出产投入过多，则又会造成制品积压、等待加工，从而影响经济效益。由于企业的生产类型不同，投入进度管理的方法也不相同，但大致可分为：大量大批生产投入进度管理方法。成批和单件生产投入进度管理方法。

　3、出产进度管理

　出产进度管理指对产品(或零部件)的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的管理。出产进度管理是保证按时按量完成计划的前提，也是保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。

　出产进度的管理方法，通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来管理，不同的生产类型各有不同的管理方法。如：

　①大量生产出产进度管理方法。

　②成批生产出产进度管理方法。

　③单件小批生产出产进度管理方法。

生产管理的方法有哪些 7

　生产管理包括人员管理，设备管理，物流管理，工艺流程管理，环境管理，质量管理。

　生产管理中要对生产的产品充分认识，熟悉必要的专业知识。特别重要的是通过对人机料法环的有效控制实现线体平衡。

　在生产过程中注意对过程质量的跟进，小时效率的测评。才能有效实现品质效率的提升。

　生产管理过程中对于各种异常进行处理。

　1、周密计划、统筹兼顾。

　2、明确目标、抓住关键。

　3、妥善准备、周密部署。

　4、严格执行、有效监管。

　5、认真总结、持续改善。

　生产管理（Production Management）是计划、组织、协调、控制生产活动的综合管理活动。内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。

修订版前言　　导言　　第一章　工业中的工业在转化　　第1部分　精益生产方式的由来　　第二章　大规模生产方式的兴衰　　大规模生产方式　　劳动力：专业分工　　组织结构：纵向一体化　　工具：零件互换　　产品：易于维修　　鲁奇厂：大规模生产方式的逻辑极限　　斯隆：寻找新的出路　　1955年的美国：大规模生产方式的鼎盛期　　大规模生产方式的传播　　第三章　精益生产方式的兴起　　精益生产方式的诞生地：臼本　　精益生产方式：一个具体例子　　精益生产方式：整个公司是一个社团　　精益生产方式：总装厂　　精益生产方式：协作环节　　精益生产方式：产品开发和工程设计　　精益生产方式：应对变化的用户需求　　精益生产方式：与顾客的沟通　　精益生产方式的未来　　第2部分精益生产方式的要素　　第四章　管理工厂　　经典的大规模生产方式：通用公司的弗雷明汉厂　　经典的精益生产方式：丰田公司的高冈厂　　大规模生产方式VS.精益生产方式　　普及精益生产方式　　世界各国的调研　　“单件”生产厂的特例　　国际汽车计划各国总装厂的调研　　如何实现精益生产　　精益工厂　　“摩登时代”对人性的冲击　　第五章　汽车设计　　GM-10：在大规模生产方式企业里的产品开发　　本田和弦汽车：精益方式的产品开发　　世界各地产品开发一瞥　　精益设计的技术　　领导方式　　团队工作　　信息交流　　同步开发　　生产一开发各项指标总括：精益方式与大规模　　生产方式比较　　精益设计的市场表现　　精益设计的发展趋势　　大规模生产方式下的创新　　精益生产方式下的创新　　实践中的精益创新：低技术弱者到高技术奇迹　　研发中的精益生产方式与大规模生产方式　　划时代创新韵必要　　第六章　协作配套　　成熟的大规模生产方式的零件设计　　完全的大规模生产方式的零部件协作　　精益生产中的零部件协作　　精益协作的实际运作　　处理相互关系　　改革大规模生产方式协作体系　　协作厂的制造水平　　西欧是中间站　　通向精益协作的障碍　　第七章　用户关系　　大规模生产方式的企业与用户　　欧洲的经销体系　　精益生产方式的企业和消费老　　精益生产方式的经销网　　精益生产中用户对销售渠道的忠诚　　精益经销与大规模生产方式经销对比　　精益方式的用户关系前景　　信息技术和精益方式的用户关系　　第八章　管理精益企业　　财务管理　　人员升迂的阶梯　　地区分布　　全球企业的优势　　管理全球性企业　　欧洲的代价　　日本公司与全球化企业　　跨地区企业　　第3部分　精益生产方式的扩散　　第九章　扩散的困惑　　大规模生产方式和单件生产方式在英国的交锋　　大规模生产方式在英国的磨难　　产业取经：海兰公园之行　　大规模生产方式在欧洲大陆的遭遇　　精益生产方式和大规模生产方式的交锋　　早期的威胁：对精益生产方式最初的误解　　新的产业取经：广岛和丰田市之行　　通向精益生产方式的道路　　通过日本人在北美投资进行扩散　　日本人并不就等于精益生产　　由美国公司通过学习进行扩散　　北美过渡的底线：充满压力的10年　　周期性经济中的精益生产方式　　西方的“职业者”观念与日本的“共同体”观念　　痛苦过渡中的政治　　欧洲向精益生产方式的过渡　　第十章　完成转化　　发展进程的三大障碍　　障碍之一：西方的大规模生产者　　障碍之二：对世界经济过时的认识　　障碍之三：日本精益生产厂家本身　　修订版后记　　译后记