丰田汽车公司企业文化_丰田汽车公司企业文化特点

丰田汽车公司企业文化_丰田汽车公司企业文化特点

       大家好，我很乐意和大家探讨丰田汽车公司企业文化的相关问题。这个问题集合涵盖了丰田汽车公司企业文化的各个方面，我会尽力回答您的疑问，并为您带来一些有价值的信息。

1.日本最大的汽车公司

2.丰田的故事（13）——造物即造人

3.丰田企业文化的准时生产

4.擦车退休老人表现了怎样的丰田企业文化

日本最大的汽车公司

       日本最大的汽车公司是日本丰田汽车公司。

       丰田汽车公司（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。

       丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

丰田企业文化

       作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。

       丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

丰田的故事（13）——造物即造人

        自丰田公司创办以来，一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会为核心理念，此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。

        丰田模式并非只是工具与方法

        其实，实行精益生产真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

        愈深入研究丰田生产制度与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。

        促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「5S」（整理、整顿、清扫、清洁与素养），这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S－－素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，要做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

       

        丰田模式的十四项原则

        原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

        企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。

        起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。

        负责任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。

        原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

        重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。

        建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。

        使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。

        原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。

        在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。

        使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。

        因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。

        原则4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

        杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。

        尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

        原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

        为顾客提供品质是价值主张的驱动力。

        使用所有确保品质的现代方法。

        在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。

        在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。

        在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。

        原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

        在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。

        到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。

        一切都要标准化。

        原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。

        使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。

        避免使用电脑萤幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

        设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。

        尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

丰田企业文化的准时生产

       上期讲到了丰田在美国跟通用汽车合资办了一个怒米工厂，2010年歇业关门了，但是丰田成功地将美国本土的员工培育到和日本本土的丰田员工一样富有干劲和热情。为什么会这样呢？这就和丰田的企业文化、价值观有非常重要的关系。

       我们刚开始谈丰田文化的时候，谈到了它的三个层次。第2个层次的核心就是“造物即造人”，这可以说是丰田企业文化的基本范式。丰田说要为了为社会做贡献，要创造附加价值，创造附加价值的主体是人，通过制造产品实现价值创造，制造产品就是通过设备机器大量地经济地制造优质产品，但是这些设备这些产品的生产制造都是由人思考出来的，通过人的“研究与创造”以及“智慧和钻研”而产生的。设备如果出现故障就会出现大量的不良品，就会出现负的价值也就是大量的浪费。能够控制和操作设备的是人，能够改善设备的也是人，能够控制生产流程的是人，能够降低产品不良的是人，也就是“研究与创造”和“智慧与钻研”。其次，对于客户而言有魅力的新产品也是由人的劳动创造出来的，工作中正面迎接困难课题的挑战，持续付出努力人，他的能力才能够得到提升，而且不是凭借一个人的力量，而是通过组织和团队的力量向前推进，也就是提升团队的能力，那么成果也才能够得以提升。

        举个例子，说的有点远，比如说厂房盖得特别漂亮，给他安装上高端的昂贵的设备，准备好了优质材料，但是如果在这儿劳动的人不能够用好这些东西，也就不能够创造附加价值，这就是我们通常说的拿着“金饭碗要饭”，不仅是工厂，公司的职能业务部门也是同样的。能够将这些经营资产有效加以运用的只有人。有了人，设备啊，材料啊，厂房呀，才能够真正发挥作用，反过来说优秀的人如果充足的话，同样的设备啊材料啊就能够创造足够的附加价值，巨大的附加价值。

        这样去创造附加价值不断提高附加价值的过程，都是通过人的劳动实现的。人通过创造附加价值，实际上是贡献社会的一个过程，也就是通过劳动，自己的能力得到提升和成长，比如说工作能力提升了，也就是工作的执行能力提升了，同时呢，劳动的意义和快乐也能够得到提升，并享受丰富多彩的富裕的生活。只有培养人，才能够提升企业的竞争力，并让它得以持续提升成为企业成长和社会发展的动力。

        在制造产品的过程中，人也就是员工能够得到成长，得到成长的人，进一步制造更好的产品，制造产品和人的关系的本质，是两者都实现了良性循环，“造物即造人”的范式就是这个意思，这样的过程能够让人和组织得到成长，同时也能够让社会整体进一步富足起来。为了推进这样的范式，一旦录用了一个员工，就会一直到他退休始终保持和他的雇佣关系，劳资关系，长期雇佣也就成了原则。员工能够从失业的不安恐惧之中得到解脱，对公司有非常强的信任感，并能够从长期去思考，能够和其他员工一起弯下腰来扎扎实实的努力工作，创造和积蓄知识。长期雇用的本质在于培养人以及企业和社会的持续成长。

        进一步讲“顾客第一主义”也是这个范式的一个重要部分，为了获得顾客的好评，也就是提升附加价值，就需要从两个方面做工作，一个是现在的量产产品的改善，一个是打造富有魅力的新产品，也就是“魅力品质的新产品”。总之这都是由人来创造的，这又回到了刚才说的”造物即造人“的范式上去了，这个范式中人的存在，指的是全体员工，他们不是仅仅从事重复性的机械性的操作，而是利用自己的头脑进“智慧与钻研”、“研究与创造”的思考。我们在前面讲过这种情况，这也就是在他的第1层的基础中所体现出来的，尊重人性的价值观的依据所在。

擦车退休老人表现了怎样的丰田企业文化

       “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

       带“人”旁的自动化

       按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

       为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

       这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

       更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

       一“卡”了然的看板生产

       有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90%，而“卡片制”的作用不过只占10%。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

       这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

       精细生产方式

       造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1/8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

       这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

       所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。

       这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

       根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

       “管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

       持续改善，追求完美。

       这种企业文化在丰田被广泛传播和践行，强调不断改进工作方法、提高效率和质量，以及注重细节和小小的改善活动。这位老人已经退休，仍然保持着对工作的热爱和对质量的执着，这正是丰田员工应具备的品质和精神风貌。

       好了，今天关于“丰田汽车公司企业文化”的探讨就到这里了。希望大家能够对“丰田汽车公司企业文化”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。